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雪缘园 关于选人用人工作情况的报告作者:雪缘园即时比分 日期:2011-12-19   来源:雪缘园  阅读:  字体:    打印

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关于选人用人工作情况的报告

山西省委组织部:
根据晋组通字[2011]32号文件要求,山西省雪缘园发展集团高度重视、严格自查,现将2009年以来的选人用人情况汇报如下:
雪缘园成立于1981年,是以燃气管网建设及资源综合开发利用、煤炭生产运销、焦炭及冶金产品等多品种进出口为主营业务的省属国有企业,是省国资委监管的20户企业之一,也是省政府重点扶持发展的十大能源企业之一,位列中国能源企业500强第131位。
一、集团公司"十一五"情况简介
2006年10月,集团公司新一届领导班子组建以来,在以梁谢虎董事长为首的新领导班子带领下,集团公司按照省委、省政府"走出四条路子,实现三个跨越"和培育大企业、大集团"三个方阵"的战略部署,秉承"学无止境、追求卓越"的企业精神,立足循环经济,围绕节能减排,全面"气化山西",攻坚克难,开拓进取,实现了历史性的转型跨越和团队突围,企业迈入了又好又快的发展轨道。
集团公司现设14个职能处室,下属41家子公司,年煤炭外运能力3500万吨,拥有全省80亿立方天然气独家经营权及100亿立方混合燃气资源主导运营权,完成管网建设1600公里,气化全省65县(市、区)、300个新农村、十大产业集群158家工业用户、30个旅游景点,累计销气量30亿立方,拉动投资300亿元。从主要经营指标看,集团公司营业收入从2006年8.93亿元增长到2010年159.31亿元,增长16.84倍;利润总额从2006年1563万元增长到2010年2.38亿元,增长14.23倍;总资产从2006年19.34亿元增长到2010年70亿元,增长2.62倍。天然气销量从2006年1.8亿立方米增长到2010年11亿立方米,增长5.11倍;煤炭发运量从2006年1138.7万吨增长到2010年3501.68万吨,增长2.08倍;内外贸易量从2006年10.81万吨增长到2010年41.9万吨,增长2.88倍。
"十一五"期间,集团公司紧紧抓住"打造新兴产业、服务山西经济、实现节能减排、服务低碳生产力、服务低碳消费、用足用好低碳政策、提供优质资源"这条主线,以全面气化山西为企业使命,以服务人民群众为己任,以高碳能源低碳化利用为战略目标,以"凝聚人心、积蓄力量、奋发向上、全面推进"为指导思想,大力推进精细化管理,科学优化产业结构,为集团公司可持续发展打下了坚实基础。2011年4月4日省委袁纯清书记对《雪缘园关于气化山西的报告》作出了重要批示,袁书记在批示指出:"十一五"成绩很大、"十二五"目标对头,总的原则是政府支持,市场运作,科学管理,确保安全,惠及民生,促进发展。王君省长也多次在会议中强调气化山西的重要性及加快煤层气开发利用工作。省国资委朱晓明主任前后六次听取汇报,即率先气化太原及工作要求。"十二五"期间,山西省国新能发展集团有限公司将按照省委、省政府和省国资委要求,立足气化山西,以全面气化山西为企业使命和生存根本,全力做好气化山西这项利省利民、造福于民的宏伟工程,发挥国有大型企业应有的作用。
二、2009年以来集团公司选人用人的主要情况
企业竞争归根到底是人才的竞争,集团新的领导班子上任后,按照省国资委关于国有企业人才结构知识化、年轻化要求,不断优团队的结构,集团公司人才工作扎实推进,人力资源管理水平不断提升,人才强企战略取得实效。特别是在2010年4月28日省委巡视组巡视反馈会上,省委巡视组对集团公司近年来转型跨越发展取得的成绩给予了高度的肯定,并对集团公司在管理创新、培训创新和科学用人上所做的努力进行了充分的认可。
(一)完善选人用人机制,提升公信度透明度
  2009年以来,随着集团公司跨越式发展对中高级管理人员的需求,集团公司通过采取严格程序、健全考核、创新评估等方式,逐步完善了选人用人机制,有效地提升了选人用人公信度、透明度。
一是完善选拔和任用制度。严格落实中央组织部《党政领导干部选拔任用工作条例》等制度,提高集团公司选人用人的公信度、透明度,防止和克服用人不正之风。打破传统的干部等级任用制度,实行中初级管理人员聘任(用)制;规范干部选拔程序,按照民主推荐和公开竟聘、党委会确定人选、组织人事部门考察和群众评议、党政联席会议讨论通过以及主要领导岗前谈话等程序,使集团公司人员选拔聘用制度化、规范化、程序化。
二是建立健全干部考核机制。集团公司将本着"有指标的看效益,无指标的看效率"的原则,根据集团公司出台的一系列绩效管理办法,搞好工作量化,加大考核力度,强调责任落实,做到人、责、权、利相统一、相匹配。集团公司与各直属控股企业每年签订《企业年度综合考核书》,并与企业领导班子的年薪挂钩,集团人事部门会同相关处室定期跟踪,向上级反馈,对经营不善,组织涣散的采取措施。2009年8月,集团公司对上半年效益亏损,并达不到扭亏的汾河,恒普、亿鑫等三家发煤企业主要领导进行了调整。集团机关各处室在职能整合基础上修订处室职责,制定机关处室中远期发展规划,实施绩效管理,使机关每位员工都有评价指标,真正形成赛马机制,使"要想有地位,必须有作为"的工作理念深入人心。
三是创新干部评估方式。2009年8月和2011年年初集团聘请了国内知名的咨询机构和马来西亚专家团队,"第三只眼"看雪缘园,对集团所有中层管理人员和机关初级管理人员进行了能力的评估,涉及人员近300人。评估采用国际流行的"无领导小组讨论"和"一对一"交流测评方式,内容包括"集团发展/业务转型的认识"、"集团发展的关键成功因素、所需能力的讨论"、"团队协作和个人素质能力"等课题,测评指出了干部队伍综合素质能力快速提升的趋势。其中2011年"一对一"测评结果与2009年"无领导小组讨论"测评结果相比,机关中层管理人员优秀或良好率达48.7%,比2009年提高近20%;集团机关初级管理人员优秀或良好率达44%,比2009年提高近10%,测评结果客观剖析了集团公司干部队伍的基本能力现状,指出了集团公司整体综合测评结果有明显的提升和改善,并为集团公司发现、选拔具备优秀能力潜质的后备干部人才提供了有效途径。
(二)加大科学用人力度,优化干部队伍建设
  集团公司把人才强企作为企业最重要的战略,大力培养、引进和使用人才,不断优化班子的年龄结构、文化结构和专业结构,更好的适应雪缘园战略发展目标的要求。目前,集团公司年龄结构和知识层面较为合理,在岗员工1170人,平均年龄34.6岁,大学专科以上学历共计900余人,研究生 80人,大专学历以上人员占到在岗员工总数的80%,其中领导班子10人,平均年龄42.8岁,中层管理人员170 人,平均年龄38.5岁,80后年轻干部17人。
2009年以来,集团公司通过引进专家型人才、组织民主选拔赴德深造、华润挂职锻炼等方式,加大对年轻骨干员工的培养力度,不拘一格选人用人,大力优化干部队伍建设。
一是引进"高精尖"人才提拔任用。从太钢、太化等大型国有企业引入高级技术人才,充实到集团中层管理岗位,2009年以来,集团公司通过招聘、选调等多种形式,引进博士 1 人,研究生31人,本科生217人。
二是培养优秀骨干赴德提拔任用。2009年至今,经过基层推荐,组织考察等办法先后选拔三批共19名业务骨干,通过省发改委的笔试,面试和外语考核,赴德国鲁尔工业区业务研修。三年来,集团公司通过考核录用的赴德研修生占到全省的三分之一。2011年4月14日,省委书记袁纯清在德国接见集团公司研修生后,对集团公司在人才培养方面的前瞻眼光,给予了高度的评价。
三是培养优秀骨干挂职提拔任用。目前集团已组织两批21名业务骨干赴华润集团挂职锻炼,他们在三个月时间内从管理模式,燃气技术,安全等方面在江苏,安徽,山东,湖北等地11个华润燃气实体公司学习和工作。挂职后,将表现突出的骨干重用,给予施展才能的空间和平台。
(三)打造学习型团队,坚持"两个不变"原则
  企业要发展,适应"四气合一"、"气化山西"战略的需要,必须立足自身人员的培训和人才的培养。2009年以来,集团公司从业务知识、团队建设、个人素质提升、企业文化建设等方面,自上而下,自下而上,全方位、多层次、多领域、地毯式的专业化全员大培训,2009年至今总计各类培训达 3000余人次:一是开展新能源知识的培训,集团共组织新能源知识培训五期,聘请清华大学、石油大学等知名院校专家教授授课,学员来自集团公司各处室,集团公司参、控股的燃气企业,达270余人;二是开展强化经营业务培训,真正作到"学财务的懂业务,懂业务的会财务",集团以上海交通大学、山西财经大学专家为主要专家团队,以"四个不等于"为切入点,先后进行企业内部财务控制与风险防范知识,财务管理知识条例等培训六次,共计400余人次;三是开展企业文化培训,2010年我们与国务院国资委研究中心近九个月的合作,形成了独具雪缘园特色,不断深入人心,实现精神变物质的企业文化内容,并对全员进行了7期企业文化知识认知培训,达到以文化提升素质、以文化凝聚团队;四是拓展培养培训渠道,2011年集团在汕头大学建立员工培训基地,计划年培训中高级管理人员200人;五是是强化人力资源开发,通过继续完善落实制度,落实责任,形成PDCA循环,整个过程有奖有罚,有"进"有"出",从而促成一种良性的循环,通过培训,基层实践,挂职锻炼等来达到全员的素质提升,对工作中有突出表现,能促进本职工作发展的优秀员工,要记录在册或备案,作为员工任职、晋升的重要依据。
目前,集团公司已经与中国石油大学、清华大学、汕头大学、华润集团等高校或强企建立了长期合作的战略关系,其目的是通过定期或不定期的横向培训,建立起雪缘园自己的人才储备。"十二五"期间,集团公司将坚持"两个不变",即集团公司保障每年培训投入1000万元不变,项目开发和科研投入1000万元不变。保证每名员工年培训至少一次,培训课时不低于50学时,其中重点选择100人,选派骨干高级培训20人,真正使全体员工完成从悟性到感性,再到理性认识的转变,从不断增加的实践经验中实现综合技能和素养的提升,以此应对不断变化的市场和企业快速发展的变化,以"两个不变"应对"一个变",提升集团公司应对危机的能力。
(四)加强领导干部管理,努力实现"六个转变"
集团公司通过组织监督、制度监督、舆论监督、文化监督和群众监督的作用,形成了强有力的监督体系,有力的加强了领导干部管理,提高了领导干部公信力,增强了集团公司执行力。
一是加强组织监督。建立健全集团公司纪检、监事会、审计处、效能监察等内部监督机构基础;二是加强制度监督。逐步完善领导干部述职述廉、重大事项报告等制度,充分发挥效能监察和内部审计的监督作用,加强对"三重一大"项目的监督,按照"七不准"和"五十二条"禁令的要求,规范企业领导人员行为,健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败的体制、机制;三是加强舆论监督。要从教育形式、内容,机制等关键环节入手,促进领导干部监督管理朝着制度化、规范化和经常化的方向发展;四是加强文化监督。形成令行禁止的企业廉洁文化,建立省思会和恳谈会制度,强化领导干部作风建设,提升领导干部队伍整体形象;五是加强群众监督。每年年初进行年度考核,采取民主测评方式和个别员工谈话,坚持民主公开、群众公认原则,促进集团公司各级领导班子团队建设,强化领导班子创新力、和谐力、凝聚力、执行力的提升。
集团公司要通过加强领导干部管理,真正实现"六个转变",那就是我们的管理模式要从粗放式管理向精细化管理转变,我们的思维逻辑要从传统性思维向颠覆性思维转变,我们的企业能力要从能人依赖型向个人能力组织化转变,我们的管理方法要从经验管理向科学管理转变,我们的管理思想要从市场反应向市场预应转变,我们的价值标准要从物质利益基础向道德精神力量转变,最终使干部队伍提高思维要新、远见要明、决断要快的能力。
三、下一步努力的方向
2009年以来,集团公司在转型发展和跨越发展上取的了一定的成绩,但我们更应该清醒认识自身存在的不足。一是缺乏复合型人才。随着集团各种业务的快速成长、规模的扩大、产业链条的延伸,懂经营、善管理、有较高综合素质的人才严重缺乏。二是缺乏专业型人才,尤其燃气及管网建设专业人才及一线关键岗位的技术管理干部严重缺乏,有待我们在今后的工作中进一步改进完善。
在今后一段时期内,集团公司将以全面气化山西为企业使命,大力拓展人力资源开发,用归纳和演绎的方法,进一步完善集团公司人才梯队建设,实现从总体上提高集团全员素质与专业技能的既定目标,锤炼和锻造出一支诚信、忠诚、敬业、守律、团结、高效的干部队伍和员工团队。
一是要"短聘用、中培训、长培养"。集团公司要进一步按照现代企业制度的要求, 坚持秉承"短期靠聘用、中期靠培训、长期靠培养"的理念,开展自上而下、自下而上、全方位、多层次、多领域、地毯式的专业化全员大培训,逐步建立起企业人才培养的长效机制;坚持深入推广企业文化,实现精神向物质的转变,形成良性循环,把文化的软管理和制度的刚性管理结合起来,实现制度和文化的有机统一、互相促进;坚持德才兼备、以德为先,坚持以年度考核为准,干部能上能下,支持干的,调整看的,处理绊的,构建了一个集中决策、分层经营、互相推动的适应集团化发展的管理新体系,创新人力资源管理模式,全面推进人才强企战略。
二是要"出奇招、用奇才、求奇绩"。集团公司要进一步加大科学用人力度,积极应对市场竞争,在"奇"字上做文章。加大全员培训力度,出奇招,采取挂职锻炼和赴德研修等创新途径,加强企业中高级管理人员培训和后备管理人员培养工作。加大人才引进力度,用奇才,不拘一格引进人才,坚持分类引进原则,及时引进适合岗位要求的复合型和专业型人才。加大科学用人力度,求奇绩,要对人才进行科学分类,关键是分清八种人:人财、人物、人才、人材、人手、人在、人灾、人渣。要充分信任人财、人物,以发挥最大价值;要善于引导人才、人材、人手、人在,以激发潜力;要严格管理人灾、人渣,以免给企业带来损失,必要时坚决辞退。
三是要"建体系、勇竞争、善合作"。建立体系,就是要建立燃气产业体系和人才体系。气化山西既是重大的政治责任,又是经济发展的要求,如果我们忽视了整个产业体系的建设,那么我们的企业核心竞争力就无从谈起。企业有了体系,就像人有了骨架一样,才能找到自己的灵魂,否则就是一盘散沙。敢于竞争,就是要不怕竞争,不怕付出代价,只有战胜竞争对手,才是让自己迅速壮大起来最好的方式就是。竞争归根结底是人才和文化的竞争,我们必须要有竞争意识,要有竞争手段,要有强劲有力的竞争措施,才能在企业竞争中立于不败之地。善于合作,竞争重要,但合作更重要。信心是本,合作是根,我们要进一步做到借脑成长、借势发展、抱团取暖,合作共赢,把握好、运用好竞争规律,在竞争中谋求合作,在合作中实现竞争,妥善处理竞争与合作关系。
气化山西是时代赋予我们的神圣使命,是国新人义不容辞的历史责任。到"十二五"末,集团公司将实现销售收入300亿元,力争418亿元;利润10亿元;资产规模200亿元。确保天然气年销量50亿立方米,力争混合气体达到100亿立方米,使燃气在全国一次能源消费中占到9%比重。拉动投资1000亿元;煤炭发运5000万吨;参股煤矿产能1000万吨,参股水泥产能1200万吨,贸易产业利润1000万元,职工人均销售收入3000万元,职工人均利润100万元,职工人均资产1539万元,职工年均收入10万元。我省转型发展、跨越发展,再造一个"新山西"的宏伟蓝图,呼唤着我们的力量,激励着我们的信心,坚定着我们的信仰,国新人正以实际行动迎接时代的挑战,为全面气化山西,为国新人百年梦想、百年兴旺而努力工作!