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赴华润挂职锻炼报告作者:雪缘园即时比分 日期:2013-02-22   来源:雪缘园  阅读:  字体:    打印

赴郑州华润燃气公司挂职锻炼总结

企业管理处 甄新宇

        2012年9月20日,我有幸作为第四批赴华润燃气集团挂职锻炼的人员,带着领导的嘱托和同事的期望,奔赴郑州,在那里开始了三个月的学习锻炼生涯。在此,将本次学习锻炼的相关情况及学习成果作如下汇报:
        一、本次学习锻炼的目的及计划:
        雪缘园集团随着各项业务的大幅扩张,原有考核管理方面已经显示出其一定的局限性,鉴于华润燃气在国内天然气市场深耕数年,在管理机制、企业文化及经验做法等方面都比较完善,通过本次挂职锻炼对华润燃气的学习考察,借鉴他们多年磨合的成功做法,可以丰富我们对考核工作的管理经验,给集团的管理者提供有价值的政策建议。
为了这三个月的学习生涯可以有条不紊地进行,我拟定了如下学习计划:
第一阶段,收集浏览公司各类章程及操作规程,积极参加旁听经济运行会议及月度检讨会议,了解企业的运行模式和工作流程,熟悉各部门职责,与华润领导同事建立良好的关系,同时将不懂的问题先记录下来;
第二阶段,全力参与配合郑州华润燃气公司的业务工作,将第一阶段发现的问题及疑惑串联起来,带着问题去工作,这样可以加深理解,易于发现问题的核心;
第三阶段,系统梳理这段时间的工作学习成果,实地到工程工地及加气站参观,感受天然气日常运营维护的细节,获得与机关不一样的学习经历。
        二、郑州华润燃气公司的基本情况:
        我被派往的公司是位于河南郑州市的郑州华润燃气公司,该公司的前身为郑州燃气公司,于2010年被华润燃气集团与郑州国资委共同出资收购,现为华润燃气集团的子公司,有员工1527人,资产总额约15亿元,气化用户110万户,年供气超过6.3亿立方米,城市管线基本覆盖郑州城区,业务范围覆盖销售管道天然气、压缩天然气、燃气器具及燃气设备,以及天然气管网工程建设、管网维修、营业收费、客户管理等服务,在当地没有同行业竞争对手,属于垄断性经营。
        三、在郑州华润的锻炼经历
        我本次锻炼活动从2012年9月17日开始,至12月20日结束,历时三个月。
我于9月17日准时赴郑州华润公司报到,华润公司为我妥善安排了宿舍及基本生活用品,为学习和工作提供了必要的条件。
我受郑州华润燃气副总经理赵琰的安排,在公司战略管理部进行挂职学习,该部门主要职能包括:组织修订天然气建设项目、制定各部门管理目标、管理招投标工作及制定考核方案及实施等。我在部门负责人陈恒军经理的带领下,熟悉了战略部的各位同事,并获得了相关资料,了解了部门职责及工作方式。
在三个月的工作中,我分别参与了郑州华润商业计划前期编制及2012年考核方案的制定。在陈经理和相关同事的耐心讲解下,我基本熟悉了这两项工作的目标和流程,并从中发现了华润和国新在工作方式上的不同,有利于我日后分析比较国新在管理机制上的优劣,为以后的工作积累了宝贵的经验。
期间,我积极参与华润公司其他活动,尽最大可能争取每项学习锻炼机会,多次旁听了郑州华润燃气公司月度经济运行例会,了解到各部门各单位的工作进展和任务重心。在会上,部门负责人各抒己见,发言诚恳务实,将公司基本运行情况,责任目标进展和出现的问题基本都如实反映了出来。难能可贵的是,会上提出的问题当场就予以解决,这种不回避、不推诿、实事求是、紧密配合的工作作风给我留下了十分深刻的印象。
在挂职的后期,我申请到实地进行巡线。在巡线工作中,深深体会到一线工作的艰辛,深知天然气管网建设和维护是一项需要长期坚持和认真细致的工作,不能存半点侥幸心理,否则将酿成严重的安全事故。
        四、心得与收获
        三个月来,在华润各级领导和同事的帮助下,使我得以获得很多第一手的资料,为研究比对华润和国新考核与绩效方面的异同提供了极大的支持。以下汇报主要学习成果。(详细内容已按月报送企业管理处)
        (一)、在考核管理方面的成果
        从架构上看,郑州华润燃气可以视作一家集团公司,下属有车用气公司、燃气公司、技术公司等共八家企业。考核工作主要考察具体业务,如巡检、安全生产、客户服务、市场扩展等,我通过研究比对与雪缘园在考核管理上的差异,发现华润的战略(风险)指标有很强的实用价值。
下面以表格的形式展示华润燃气与我集团考核指标的不同:
华润燃气 雪缘园
量化指标 14项 6项
非量化指标 15项 3项
财务指标 净利润、经营利润率、投入资本回报率、现金销售比 利润总额、营业收入、净资产收益率、成本费用率、应收账款周转率
业绩指标 销气量、年度新增用户数、燃气具销售量、客户满意度整改率、供销差率、
内审整改率、安检目标达成率、
安全生产管理年度考评得分、工程建设、物资管理考评得分、人工成本利润率 销气量、工程建设
管理指标 人力资源管理、市场发展、财务管理评价、工程管理、信息化建设、安全管理、分布式能源项目、客户服务、调度、
巡检系统整合 领导班子建设、安全管理
风险指标 争取计划外管道气源的目标、
争取场站建设征用地的目标、
争取政府优惠政策的目标、
争取资本市场融资的目标。 无
注:华润的安全生产管理和安全管理是不同侧重的两套考察标准。
上表列出了华润集团为郑州华润燃气考核所列的考核项目,其中量化指标和非量化指标均比雪缘园多8项,主要区别在于业绩指标和管理指标的设置上。可以看出,华润燃气的指标设置比较全面。这里有三方面因素:
第一、郑州华润燃气是一家成熟期的企业,主要面向客户及生产销售的工作面比较广,在指标设置上,尽可能地将日常工作内容也作为考核指标,例如巡检、客户服务、调度等,而雪缘园在集团层面没有必要做出这样详尽的考核指标,不过下属的山西省天然气等燃气几家公司在组织绩效考核方面可以以此作为参照;
第二、由于华润燃气并没有上级政府主管部门下达的营业任务,因此排除了利润总额和营业收入等财务指标。
第三、作为华润考核的亮点,风险指标的设置值得我们仔细研究,该指标充分考虑具体情况,将企业的战略任务明确化、具体化,区别于既定的工程项目建设,围绕可以促进企业发展的战略任务而设置,使下属企业领导人在企业战略方面的努力得到了考核评价体系的认可,有效提升了他们的工作积极性。
通过以上分析,华润评价考核体系的优势有以下几点:
第一、对"任务多、困难大、责任重"的企业负责人,充分考虑具体情况,设置了相应的战略考核指标。这样一来,一方面可弥补短期财务指标评价的片面与不足,可以更全面、更客观地反映企业影响重大的工作成果,引导企业负责人回归到给企业创造真正价值的管理轨道上来;另一方面,通过考核可使天然气企业的工作成绩明确化、清晰化,最终反映到考核评价体系中,让成绩有目共睹,将有效提升企业管理人员的工作热情。
第二、考核标准规范,操作性强。站在集团的高度通过详尽具体的考核指标设置对下属公司各方面发展都做出要求,可以促使下属公司不仅要注重财务业绩目标,还要关注关系公司健康发展的其他方面,引导企业沿着集团规范化管理道路前进。而且将组织绩效评价与经理人考核互相独立,保证了考核评价体系的客观与公正。
第三、管理架构清晰,打破股权关系。华润的利润中心划分是以管理会计为标准划分的,无视该企业是一级子公司还是二级子公司。所以,华润在集团层面只负责分解各一级利润中心指标,然后一级利润中心再将自己的指标分解到下一层,最终分解到各个企业。如此,集团层面只需把握各一级利润中心的整体情况即可。在薪酬方面,也按照利润中心的层级拉开档次,把原先僵化死板的行政级别打破,由组织绩效和经理人评价体系来决定薪酬。
        (二)、对企业文化的感悟
        反思是华润企业文化的一大特色。郑州华润燃气作为燃气业务的标杆企业,在这方面做的尤为彻底,公司每月都要举行检讨会议,专门针对企业运行中出现的各类问题予以检讨反思。值得一提的是,很多问题并不是已经暴露出来的,而是在部门检查和自查中发现的。可以说,反思文化已经深入到华润员工的日常心态中,无论在工作还是生活中,都将反思排在首位。这种意识和心态,不仅能促使华润各级人员的工作思维不断更新,而且使员工自剖析自己,审视自己的不足,不断改进,去伪存真。
标准化也是企业文化的重要体现,郑州华润耗费约三年时间,集合各个单位,从人员培养、工程招投标、安全生产、财务计划、组织绩效等诸多方面都进行了全面梳理整理,将各类办公文书格式以及各类报表、登记表的内容版面都进行统一设计,编制了一整套企业标准化体系,使各项工作都有章可循,实现了日常工作的统一规范,行政效率大大提高。
五、对自我的磨练
在华润的锻炼生活使我得到了磨练。在人生地不熟的地方展开工作是一件不容易的事情,而且只身在外,必须静下心来,学会孤独。但是,想要顺利的学习了解到相关知识并完成集团的锻炼任务,就必须和华润的同事先熟悉起来,在华润,我和各级领导和同事都友好相处、真诚相待,建立了良好的关系,锻炼了我的交流能力。学习锻炼期间,我的一言一行和工作态度也代表了集团公司的形象。因此,我以身作则,锻炼期间,学习和工作态度积极诚恳、不耻下问,更从未迟到早退和请假,珍惜在华润的每一天的学习机会,努力完成工作职责。
总之,虽然在郑州华润三个月的时间不是很长,但我非常珍惜在这里度过的时光,这段锻炼经历使我成长,在这里学到的宝贵知识和经验都将使我受益终身,更重要的是三个月里我和华润的领导同事结下了深厚的感情,都成为了我工作业务上的良师益友。
新的一年即将开始,以后遇到的挑战和机遇一定会很多。在此,我感谢集团和华润燃气提供的宝贵锻炼机会,祝愿雪缘园和华润燃气在以后的合作中继往开来、互利共赢,共同谱写新的辉煌篇章。